Kiedy firma jest mała i nie ma działań o wielkiej skali, procesy biznesowe mogą być zidentyfikowane i opisane bardzo łatwo. Problem zaczyna się  zwłaszcza wtedy, kiedy firma posiada kilka działów współpracujących w ramach głównych procesów firmy, ale wykonujących swoje obowiązki w sposób w dużej mierze niezależny. Niezależność należy tutaj rozumieć w podejściu czynnościowym, a nie funkcjonalnym, czyli innymi słowy jako działanie bez bezpośredniego porozumienia, ale w oparciu o efekty pracy innych zespołów lub w celu zapewnienia innym zespołom podstaw do prowadzenia ich działania. W takiej sytuacji procesy biznesowe bardzo ciężko jest podzielić na te kluczowe i na procesy mające drugorzędny wpływ na wynik z działalności gospodarczej oraz zysk przedsiębiorstwa. Najłatwiej jest ten problem zrozumieć poprzez klasyczną pułapkę dla firm o średniej skali działania, w których zazwyczaj dominuje skupienie na produkcie charakterystyczne dla firm małych, ale o wyniku biznesowym w zdecydowanie większym stopniu decyduje albo dystrybucja, albo nakłady na marketing, albo któryś z całej długiej listy procesów wspierających intuicyjnie najważniejsze działania firmy. Właściwe mapowanie procesów pokazuje, jak procesy biznesowe na siebie oddziałują i tym samym, w którym miejscu należy działać, by osiągnąć możliwe najsilniejszy efekt działania. Różnice na tym polu nie raz decydują o sukcesie lub porażce przedsięwzięcia.